Die ERP-Software gibt den Takt vor

Allzu häufig reagieren Unternehmen erst dann, wenn der technisch-organisatorische Leidensdruck hoch ist. Es wird erst gehandelt, wenn nicht mehr wegzudiskutieren ist, dass beispielsweise
• fehlende E-Business-Funktionen die Unternehmensentwicklung ausbremsen,
• die mangelnde Integration der eingesetzten Programme die Mitarbeiter zu stark belastet
• die nicht vorhandene Automatisierung die Prozesskosten nach oben treibt.

Angesichts des vorhandenen Drucks stellen viele Unternehmen dann ausschließlich den Funktionsumfang in den Mittelpunkt: Alles soll so laufen wie bisher, plus eine Summe X an zusätzlichen Funktionen, die den Betrieb voranzubringen. Nach dem Motto „Wünsch dir was“ kommen dabei umfangreiche Anforderungskataloge zusammen, die durchaus mehrere Tausend Einzelpunkte umfassen können.

Keine besonders zielführende Strategie, wenn man bedenkt, dass es die perfekte ERP-Software nicht gibt. Stattdessen droht die Gefahr, dass sich der Auswahlprozess ewig in die Länge zieht oder das Unternehmen sich vor lauter Funktionsgläubigkeit an Anbietern orientiert, die grundsätzlich „alles können“. Die Folge: überraschend hohe Rechnungen für die unvermeidlichen Individualprogrammierungen. Der Funktionsumfang spiegelt in aller Regel den aktuellen, maximal den in Kürze benötigten Bedarf wider. Selbst wenn eine ERP-Software alle Punkte erfüllt, bedeutet das nicht, dass sie flexibel genug auf künftige Anforderungen reagiert. Da kein Betrieb wegen eines Softwarewechsels bewährte Prozesse oder die Unternehmenskultur über Bord wirft, sollte das passende ERP-System grundsätzlich der betrieblichen Arbeitsweise folgen.

Ellenlange Wunschlisten verweisen oft auf ein Manko: die Tatsache, dass sich niemand ernsthaft Gedanken über die aktuelle Unternehmenssituation, deren mittel- und langfristigen Folgen und die Projektziele gemacht hat. Eine Funktionsliste – so lang sie auch sein mag – sagt nichts über die Wirtschaftlichkeit der zugrunde liegenden Prozesse aus. In vielen Fällen sind Wunschlisten das Ergebnis interner Umfragen, die abteilungsweise durchgeführt werden.

Die Vorgehensweise widerspricht jedoch dem Charakter einer ERP-Software. Schließlich stehen bei einem integrierten Komplettsystem nicht einzelne Features, sondern Gesamtprozesse im Vordergrund. Eine Funktionsliste ist deshalb keine ausreichende Basis, um die Standardprozesse einer ERP-Software sicher zu bewerten. Sie orientiert sich zu einseitig an einzelne Aspekte der vorhandenen organisatorischen Gegebenheiten. Mögliche Verbesserungspotenziale und künftige Anforderungen werden dabei vollständig ignoriert.

Diese lassen sich nur durch eine umfassende, abteilungsübergreifende Detailanalyse der betrieblichen Organisation erreichen. Nur so lässt sich herausfinden, wie das Unternehmen aufgestellt ist. Sie ist deshalb unverzichtbar, um Schwachstellen und Optimierungspotenziale hinreichend genau zu erkennen. Die Organisationsanalyse liefert den Unterbau, um die Aufbau- und Ablauforganisation schlanker und effizienter zu gestalten. Je detaillierter sie ausfällt, desto einfacher ist es, konkrete Anforderungen an die künftige Unternehmenssoftware zu formulieren und Vorgaben für die Projektumsetzung abzustecken.
Die Zeit, die in eine gründliche Analyse investiert wird, rechnet sich im Projektverlauf – etwa in Form einer zielsicheren Softwareauswahl oder einer passgenauen Realisierung.

Unternehmen investieren immer dann, wenn die zu erwartenden mittel- und langfristig Einsparungen oder Produktivitätszuwächse über der Investitionssumme liegen. Die Ziele eines ERP-Projektes könnten demnach beispielsweise lauten:
• Einsparungen in Höhe von X,
• Mehr Umsatz und zusätzliche Gewinne in Höhe von X oder
• Amortisation im Zeitraum X.

Erst wenn klar ist, welche finanziellen Vorteile durch den Softwarewechsel winken, lässt sich der wirtschaftliche Zweck der Maßnahme begründen. Nur dann kann beurteilt werden, ob ein Angebot angemessen oder unrentabel ist.
Zu den Gesamtkosten gehören beispielsweise die Lizenzgebühren, der Aufwand für notwendige neue Hardware oder die veranschlagten Betriebs-, Schulungs- oder Wartungskosten. Die so ermittelten Kosten lassen sich anschließend mit dem Nutzwert vergleichen.

Um etwaige Einspareffekte durch die Prozessoptimierung zu beziffern, müssen die Ist-Kosten – also die Prozesskosten vor dem Softwarewechsel – bekannt sein. Auch sollten positive Effekte wie beispielsweise eine sinkende Lagerbindung oder schnellere Prozesse bewertet werden, wenn diese ggf auch schwierig zu ermitteln sind. Noch schwieriger ist es, die Wirkung von Wachstumssteigerungen dem neuen ERP-System zuzuordnen. Schließlich erwirtschaftet Software keine Umsätze. Angesichts der vielen Wechselwirkungen und Einflussfaktoren wird die Verteilung zwangsläufig subjektiv. Hinzu kommen Effekte, die sich kaum oder gar nicht bewerten lassen, wie etwa eine höhere Kundenzufriedenheit oder motivierte Mitarbeiter.

Vor diesem Hintergrund ist es kaum verwunderlich, dass nur etwa jedes zehnte Unternehmen sein ERP-Projekt mit einer Rentabilitätsrechnung untermauert. Doch auch wenn zwischen Investitionsrechnung und Realität am Ende eine mehr oder weniger große Lücke klafft: Ohne eine kostentechnische Projektbewertung ist es unmöglich, wirtschaftlich nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen.

Es gibt mehrere Hundert Unternehmenslösungen am Markt. Das klingt höchst unübersichtlich, doch nach gründlicher Sondierung bleiben häufig nur eine Handvoll Kandidaten übrig. Dennoch lassen Unternehmen die gebotene Sorgfalt bei der Anbieterwahl gelegentlich vermissen. Den Leidensdruck im Rücken wird häufig ein zu enger Zeitrahmen für die Softwareauswahl gesetzt. Entscheider werden nicht von der Arbeit freigestellt und haben so keine Chance die infrage kommenden Lösungen genauer unter die Lupe zu nehmen. Nach der Vorauswahl bleiben dadurch zu viele Anbieter übrig, sodass das Projektteam im Eiltempo durch die Präsentationen jagt. Die allgemeine Hektik und der hohe Entscheidungsdruck können schnell zu falschen Beschlüssen führen. Man tendiert dazu, Herstellerangaben ungeprüft zu vertrauen – obgleich sich viele Anbieter gern zu optimistischen Aussagen in puncto Rentabilität, Flexibilität oder Funktionsumfang hinreißen lassen. Die Folgen für Laufzeit und Kosten des Projekts könnten fatal sein.

Doch wie findet man den richtigen Anbieter? Die Antwort ist einfach: Im Prinzip genügt es, dem Auswahlprozess jene Ernsthaftigkeit beizumessen, den er angesichts der wirtschaftlichen Bedeutung der ERP-Software für die künftige Unternehmensentwicklung auch verdient.

Mit einem kompetenten Projektteam sollte es gelingen, in der Vorauswahl die Zahl der Kandidaten auf drei, maximal vier zu begrenzen. Um die Lösungen in der zweiten Runde vergleichen zu können, sollten zwei bis drei Kernprozesse vorgegeben werden, die von den Anbietern beispielhaft umzusetzen und im Rahmen von Workshops zu präsentieren sind. Wichtig sind dabei einheitliche, klare Vorgaben, ein ausführliches Briefing und ein fixes Zeitlimit. Zudem ist es mitunter sinnvoll, die Eignung des künftigen Partners etwa anhand von Referenzbesuchen zu überprüfen. Neben technischen Aspekten wie Funktionsumfang, Technologie oder Flexibilität ist vor allem die Kompetenz des Anbieters ausschlaggebend. Die zeigt sich vor allem beim Auftritt im Workshop. Hier kann nur bestehen, wer die Projektziele, Erfolgskriterien und zentralen Prozesse verstanden und verinnerlicht hat.